Esquema del Compendio “Establecimiento Efectiva del Cambio en una Semana” de George Hardy

By | diciembre 7, 2017

El manual “Establecimiento Efectiva del Cambio en una Semana” da las pautas necesaria para resolver cambios de modo efectiva en una ordenamiento. Nos presenta en cada día de la semana aspectos determinados del cambio que debemos de tomar en cuenta para montar a la preparación del mismo.

Se propone hacer comprender el cambio y todas las implicaciones que éste trae consigo para poder favorecer su manejo. Como todos sabemos, los cambios son parte de la vida de todas las personas y debemos de instruirse a asimilarlos, pues la viejo parte de las veces significan una desarrollo, un exposición y traen consigo situaciones y aspectos positivos.

Se nos acento de la importancia del ser humano y de la comunicación adentro de las organizaciones como factores determinantes para ayudar o perjudicar el cambio.

DOMINGO: COMPRENDER EL CAMBIO

Se introduce el cambio y se analizan algunas de sus implicaciones.

LA NATURALEZA DEL CAMBIO Y UN MARCO PARA COMPRENDERLO

Cambio no es cero nuevo, éste se presenta constantemente en todas las situaciones de nuestra vida y se da de una modo acelerada, por lo que todas las personas ejecutivas de una ordenamiento, sea cual sea su nivel deben de instruirse y apoderarse las habilidades necesarias para manejarlo y ojear que éste presenta retos, como son: el conseguir una delegación exitosa mientras se da el cambio y el contribuir a la preparación efectiva del mismo.

Todo cambio tiene una naturaleza que consiste en una serie de instrumentos que hay que tomar en cuenta:

La situación presente, que es donde se encuentra la empresa en este momento.

La situación futura deseada, que es a donde se pretende montar, es la meta, el objetivo, la situación por la que se da el cambio.

El periodo de transición, que es el momento durante el cual ocurren los cambios y un periodo crítico en la delegación de los mismos, pues se deben de formular estrategias para manejar de forma adecuada estos cambios. Se extiende desde el momento en que se anuncia el cambio hasta que éste se concluye con éxito.

Las resistencias u obstáculos, que son las barreras a exceder durante el paso de la situación presente a la deseada.

El tiempo, que es un ambiente de suma importancia pues nos permite conocer con cuanto tiempo contamos para desarrollar las diferentes actividades que son necesarias para conseguir el cambio.

Es posible que en un momento legado se presenten varios cambios a la vez, o que cada uno de ellos se encuentre en un periodo desigual de transición al mismo tiempo, cada uno en etapas diferentes; para manejar con éxito un cambio múltiple se debe de tener una perspectiva clara de los límites entre los diversos cambios que ocurren y no se puede advenir por suspensión el hecho de que quizá dos o más cambios se interrelacionen. Cada cambio que ocurriera pudiera requerir su propia organización, por lo que es necesario analizarlos individualmente.

El cambio asimismo puede ser similar a un proceso de transformación: entrada, proceso de transformación y resultados.

OBSTÁCULOS PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO CON EFICACIA

Al confrontar un cambio se debe estar consciente de los obstáculos que éste pueda traer consigo y del impacto probable que pueda tener sobre todas las personas a las que les afecte éste.

Entre los obstáculos más comunes se encuentran: limitaciones de bienes; creciente carga de trabajo; carencia de claridad de objetivos y de bases para tomar decisiones locales, así como dificultad para obtenerlas a un nivel más elevado; resistor al cambio; carencia de motivación positiva por parte del personal; problemas de comunicación; grandes grupos con distintos niveles de conocimiento, experiencia y competencia que pudieran agravar los problemas de comunicación y motivación, así como compendiar la velocidad del proceso de cambio; actitudes diferentes de las personas en presencia de el cambio, entre otras.

MANEJAR BIEN EL CAMBIO

Para manejar proporcionadamente el cambio se necesita ser flexible en las respuestas que tengamos a los retos del cambio. Se debe contar con dos cualidades, cada una de las cuales alpargata determinadas características: personales (entusiasmo por el crecimiento, el cambio y las nuevas experiencias, toma de riesgos, franco a más de un curso de energía, responsabilidad, valoración de los logros, décimo en actividades más diversas y menos convencionales) y ejecutivas (no se paciencia ser considerado como el “diestro” técnico, comprensión de la relación entre eficiencia y relaciones humanas, búsqueda de respeto, tratar a las personas como miembros de equipos que buscan alcanzar metas comunes, confianza en la evidencia).

Con pulvínulo a las características de estas dos cualidades, el estudiar a las personas que trabajan en la ordenamiento nos permitirá tener una idea común sobre los problemas de porte con los que nos podremos confrontar al hacer ocurrir el cambio.

ANÁLISIS DE LOS CAMPOS DE FUERZA Y SU RELEVANCIA PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO

Este investigación es una táctica para beneficiarse la situación antaño de embarcarse en el cambio, como condición previa fundamental de éste se debe determinar la meta deseada, a partir de la cual se deben de identificar las distintas fuerzas relacionadas con ella: las impulsoras, que tienden a originar movimientos cerca de ella y las limitantes, que inhiben ese movimiento. El objetivo del investigación de estos campos de fuerza es ayudar a determinar la mejor forma de conseguir esa meta.

Para admitir a lado el investigación se deben de identificar los “límites” del entorno en el que ocurrirá el cambio y las fuerzas deberán de expresarse de modo específica, relacionarse con personas y sus puntos de influencia, así como incluir fuerzas potenciales y aquellas que es posible identificar en el momento del investigación.

LUNES: ADMINISTRACIÓN DURANTE EL CAMBIO

Se examinan algunos de los problemas de delegación del cambio en un periodo de transición. Se considera la influencia que tienen los sentimientos del personal sobre los cambios.

PROBLEMAS PERSONALES DURANTE UN PERIODO DE CAMBIO

Un cambio siempre trae consigo una serie de reacciones del personal, las cuales comúnmente representan un problema para el cambio, pues las personas son los mayores activos que se tienen y si éstas no se encuentran a inclinación, no favorecerán el cambio. Algunos de estos problemas son:

  • Incertidumbre: Para tratarla y evitarla en la medida de lo posible, se deben de tener buenos canales de comunicación, explicando con regularidad y de la modo más completa y clara posible los cambios y manteniendo la consistencia en lo que se dice. Se debe de hacer cualquier esfuerzo para apoyar que cualquier comunicado de exposición sobre el cambio propuesto se comunica al personal con la viejo velocidad posible.
  • Expectativas no controladas: Las expectativas deben de mantenerse bajo control y ser realistas, pues si no lo son pueden admitir a una sensación de anticlímax y de pudoroso más desvaloración, no se debe de permitir que éstas se conviertan en poco demasiado suspensión o que permanezcan demasiado bajas, pues pueden admitir a una carencia de entusiasmo. Una organización para motivar al personal consiste en pintar una imagen de mejores tiempos por venir.
  • Niveles de motivación: El mantenerla requiere de grandes esfuerzos, se debe de cultivar y nutrir el entusiasmo, así como proyectar siempre una porte positiva y mostrar compromiso sin importar lo que se sienta en el interior. Se debe de ojear el logro y mantenerse en contacto con los equipos, sentimientos, problemas y avance, en viejo medida de lo corriente, asimismo se debe de predicar con el ejemplo y estar disponibles para el personal en forma regular.
  • Resistor al cambio: Es un problema sumamente importante, por lo que se deben de confrontar las causas fundamentales en punto de los síntomas.
  • Tensión: ésta se da en común por el miedo de ser incapaz de manejar el cambio, comúnmente no es reconocida.
  • Anfibología de la función: Al desplegarse la situación de cambio, cambiarán las áreas y responsabilidades de las personas, por lo que se deberá admitir un control adecuado y ayudar la comunicación para evitar que una tarea caiga entre dos personas.
  • Equilibrar la delegación “dura” y “suave”: Para esto se deben de tener actitudes simpáticas, motivadoras y comprensivas, decisiones y respuestas firmes, dirección clara y capacidades y disposiciones de asegurar a veces “no”.
  • Dificultades para objetar a las preguntas del personal: Surgirán una serie de preguntas por parte del personal acerca del cambio, algunas veces las respuestas no tendrán aún respuesta, en presencia de lo cual se deberá de albergar y no fingir que no es posible informarla por diversas causas. Probablemente sea necesario emprender algunas acciones para obtener respuesta a esas preguntas, si se promete poco debe mantenerse y cumplirse, si el tiempo transcurre y no se ha podido dar respuesta se debe de informar al personal y aquellos que participan deben cerciorarse que ésta se sigue buscando.
  • Impacto de los cambios simultáneos: Los problemas personales pueden agravarse por cambios simultáneos que ocurren, ya sea en forma externa o fuera del control de la admón. regional, lo que puede traer consigo: renuncias, dificultad de guatar las vacantes y confusión en la medida en que los instrumentos de los cambios se tornan nebulosos.
  • Ayudar y perpetuar el compromiso con los sistemas existentes: Tal vez surjan dificultades cuando operen en paralelo los procedimientos y sistemas nuevos y existentes. Quizá sea necesario desviar personal del sistema existente para preparar el cambio para el nuevo sistema, cosa que podrá provocar tensión y apatía en el personal. Delante esto se deben de subordinar los sentimientos personales al demostrar el compromiso a los sistemas existentes y al cambio, exhortar el compromiso del equipo a establecer metas intermedias del logro para el sistema existente y el cambio, ayudar el control usando verificaciones regulares para determinar el avance contra el plan de cambio.

ALGUNOS LINEAMIENTOS PARA MANEJAR EL CAMBIO CON EFICACIA

No existen reglas inmediatas y consistentes para manejar el cambio, pero existen algunos principios a considerar: se debe trabajar duro para establecer y demostrar la carestia y las ventajas de los cambios, pensar y reflexionar sobre los cambios propuestos, iniciar el cambio en formas que hagan participar al personal como un equipo y que no los dejen sintiéndose “usados” como un medio de hacer las cosas, exhortar una expresión completa de las objeciones y manejarlas con pulvínulo en sus méritos, evitar fingir agenciárselas revisiones a los cambios puestos a menos que se pretenda hacerlos, memorizar que las palabras deben ser consistentes con las acciones, estar preparado para hacer cambios en sí mismos y escuchar las ideas de los subordinados, ojear que varias cabezas piensan más que una, valorar las contribuciones que los demás pudieran hacer, recapacitar que nadie tiene el monopolio del conocimiento o la reflexión y custodiar el progreso a lo generoso de los cambios y reforzarlo, reconociendo que el cambio no ocurrirá sino que debe hacérsele ocurrir.

Se debe reflexionar en los cambios con tanta anticipación cómo es posible para tener una visión común de lo que puede advenir.

MARTES: ESTRATEGIAS PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO

El cambio requiere una planeación detallada cuidadosa; no es posible subordinarse de “hacerlo sobre la marcha”. Los cambios importantes rara vez llegan sin comunicado, el periodo de advertencia previa es precioso, ya que permite preparar y en específico formular las estrategias para manejarlos, se deben de considerar los siguientes aspectos:

ELEGIR UN ESTILO GLOBAL DE ADMINISTRACION

Al hacerlo se debe de tomar en cuenta que no existe un estilo magnífico y que donde existe un cambio prolongado y enrevesado, quizá sea apropiado hacer una combinación.

Éstos se clasifican según la cantidad de influencia que retiene la gobierno o que se proporciona al personal:

  • La dirección dice: solo se informa lo que se va a hacer; es rápido, no ambiguo y central, pero trae consigo un peligro de resentimiento, pues no se permite la décimo del personal.
  • La delegación dice y convence: se anuncia y se alcahuetería de persuadir al personal de los beneficios; la delegación mantiene el control, quizá se perciba que solo se pide la décimo por apariencia.
  • La delegación consulta: se anuncian los cambios y se buscan comentarios y perspectivas del personal, la delegación toma la osadía final; se obtiene viejo compromiso del personal, pero consume tiempo y puede traer resentimiento si parece que se ignoran las perspectivas del personal.
  • La delegación invita a la décimo: la delegación y el personal actúan para resolver los problemas en forma conjunta; trae viejo calidad de compromiso del personal y mejores decisiones, pero consume tiempo y la dirección tiene menos control sobre el resultado.
  • Negociación: Dependerá de los arreglos existentes entre ordenamiento y sindicato.

AUMENTAR EL DESEO DE CAMBIO

Para esto existen 3 tácticas básicas: enfocarse en las desventajas de la situación presente, construir una visión de un mejor estado de cosas o combinar los dos enfoques.

Una capacitación oportuna apropiada puede contribuir a un aumento del deseo por el cambio.

COMUNICACIÓN SOBRE EL CAMBIO

Se les debe informar a todas las personas a quienes el cambio afectará, pues la omisión puede admitir al resentimiento y se debe comunicar tanto como sea posible y lo más pronto y continuo que se pueda para evitar los rumores. Lo más conveniente es que la comunicación se haga tanto en forma vocal como escrita, utilizando diagramas y planes para reforzarla.

EQUILIBRAR A LAS PERSONAS A FAVOR Y EN CONTRA DEL CAMBIO

Se deberá agenciárselas la forma de ganarse a los apáticos, para así elevar el número de quienes favorecen el cambio.

Se debe hacer participar al personal si se quiere tener éxito al ajustar el seguridad. Existen otras razones para entregarse tiempo a esto: demostrarles respeto y obtener a cambio su confianza y respeto; obtener el compromiso, que puede ser de varios tipos: comunicación de la dirección (quizá provoque apatía), consultas (tal vez la vencimiento conclusión no lo permita y parezca cosmético), consultar a los representantes del personal (quizá no sean representativos) y décimo del personal (consume tiempo, pero es el más magnífico); obtener los beneficios del conocimiento detallado y obtener ataque a un “sistema de advertencia previa”.

ELEGIR LAS ESTRATEGIAS APROPIADAS PARA EL TIEMPO DISPONIBLE

A partir del tiempo con el que se cuente se elige la forma en cómo se va a manejar el cambio, tomando en cuenta todas las actividades que se tendrán que admitir a lado.

MIERCOLES: RESISTENCIA AL CAMBIO

La resistor al cambio es parte de la condición humana corriente, aquí se examina ésta y sus causas.

LAS FORMAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO

Ésta puede tomar diversas formas y puede ser confrontado por:

Competición directa al cambio propuesto y una resistor a adoptar los cambios prescritos: Es poco probable que ocurra, rara vez la resistor de una persona llega a este nivel, la energía disciplinaria puede ser el único remedio. La resistor en masa es improbable, a menos que un sindicato participe.

Es probable que la resistor tome formas más sutiles como: actitudes poco cooperativas, apatía, resistor a hacer las cosas en las nuevas formas, un ritmo limitado de trabajo, crítica abierta, formulación y difusión de rumores infundados, retraso en dar impacto al cambio, intentos de persuadir a la dirección de extender el periodo de consulta, entre otras.

Se debe de agenciárselas con la cooperación de las personas, la mejor modo de introducir los cambios.

La importancia de comprender las causas de la resistor: Si se comprenden, hay más probabilidades de anticiparse a las mismas y tomar energía preventiva para eliminarla o reducirla al mayor.

MIEDO Y FACTORES QUE LO GENERAN

Gran parte de la resistor se podio en el miedo, el cual proviene de la incertidumbre, causada por las concepciones erróneas sobre las implicaciones de los cambios a causa de una mala comunicación. Algunos de los factores que lo generan son: las amenazas percibidas a los beneficios intrínsecos (satisfacción, relaciones), las percibidas a las recompensas extrínsecas (pensiones, recreo), las percibidas a la cohesión del reunión (área, club), así como los conflictos percibidos con otros papeles (padre, hijo). Incluso se dará una resistor basada en la desliz de comprensión. Otra causa de resistor, será la reacción a la forma de introducir el cambio, en concurso a éste, el cual podrá tener más impacto que el propio cambio.

Las personas con mayores posibilidades de resistirse al cambio son: los más viejos, por temor a ser incapaces de adaptarse; los menos educados, que quizá no comprendan la carestia del cambio; los menos competentes y aquellos en un nivel más bajo de la ordenamiento, que probablemente serán los menos informados y tendrán más influencia de los demás.

JUEVES: MANEJAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

LA TENSIÓN Y SUS EFECTOS PROBABLES

Como ya se vio, la tensión y el cambio en común tienen una gran relación entre sí, pues en común ésta se da por el miedo que se tiene de ser incapaz de manejarlo, lo que trae consigo una resistor al cambio. Todos estamos sujetos a un calidad de tensión, pues es poco que necesitamos para funcionar, siempre y cuando no caiga en el exceso; un buen indicador de que esto sucedió es una salida prolongada del patrón corriente de conducta de una persona.

La tensión es infecciosa y se da de distinta forma en cada persona, pues se tiene influencia de las circunstancias personales. Algunas acciones probables a la tensión son: enfermedad física y mental, apatía, desvaloración autoestima, ansiedad, insomnio, atentado, incertidumbre, mal manejo del tiempo, reducción en las normas de desempeño, aumento en el consumo de trinque y cigarros, retiros, etc.

Algunas acciones que se pueden admitir a lado como respuesta a la tensión son: crear oportunidades para que las personas expresen sus miedos y escucharlos, mantenerse cerca del personal para estar consciente de los rumores que circulen y contraatacarlos, proporcionar información regular sobre los cambios y sus avances, involucrar al personal en la planeación y la preparación de los cambios, apoyar que nadie sienta que “quedó fuera”, aconsejar a los que tienen problemas, entre otras.

MANEJAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Contrarrestar la resistor al cambio requiere una variedad de habilidades y actitudes y fundamental en esto es que las personas conozcan a su personal como seres humanos y que éste los conozca a ellos, para lo que es preciso musitar en forma individual e informal de vez en vez, para así ganarse su confianza y favorecer la dirección.

La comunicación es sumamente importante en todo momento, no nada más en los periodos de cambio, se debe de ayudar informado al personal sobre lo que ocurre para evitar rumores.

La educación del personal asimismo es de gran importancia pues comprenderán mejor las cosas y tendrán conciencia de lo que en existencia ocurre, por lo que la resistor se hará menos probable o más ligera de manejar.

Las presiones tanto internas (decisiones estratégicas, conflicto político interno, carencia de flexibilidad, equipo inadecuado) como externas (legales, políticas, económicas, sociales, tecnológicas, competidores) influirán en gran medida a la resistor cerca de al cambio, por lo que se debe de hacer que se comprendan y se relacionen de modo directa con los cambios.

Debe de existir un compromiso y décimo tanto del personal como de la gobierno, pues la porte del primero cambiará sólo si percibe que cambia la porte de la gobierno; se debe de agenciárselas las opiniones de aquéllos que están más cerca de la energía respecto a la forma de instrumentar las decisiones ejecutivas., pues el personal que sienta que tiene cierto calidad de titularidad en las decisiones las implantará con un viejo compromiso. Este compromiso y el apoyo, requieren de proporcionar capacitación y consultorio, para así dar conocimiento, astucia y confianza.

Se debe de tener cuidado al momento de informar las ventajas que traerá el cambio, pues las personas que queden sujetas a la inconveniencia y a la tensión sin ventajas inmediatas tienen pocas probabilidades de favorecerlo. Se debe de musitar de las ventajas cerca de el personal y no cerca de la gobierno de la firma.

Cuando existe poco tiempo habitable y las circunstancias no dejan otra opción, quizá sea necesario instruir u ordenar al personal que se oponga al cambio que adopte procedimientos o prácticas diferentes, esto se debe de hacer con firmeza y sin anfibología. Resolverá el problema inmediato, pero es poco probable que elimine resistencias muy arraigadas.

Se debe tener cuidado de no introducir el aspecto de revertir el cambio, pues si esto se sugiere y no se sigue, se erosionará la fe y la confianza mutua.

VIERNES: EL IMPACTO PSICOLÓGICO DEL CAMBIO

Se analiza el impacto psicológico del cambio y las implicaciones sobre la forma de delegación del personal, aspectos que muchas veces se ignoran cuando el cambio se planea u ocurre.

CUATRO ETAPAS DEL PERÍODO DE TRANSICIÓN

El conocer estas cuatro etapas hace la delegación del cambio más sencilla: Sacudida y resistor, confusión, integración y aplauso.

CONDUCTA PROBABLE Y RESPUESTAS APROPIADAS

  • Sacudida y resistor: El cambio generará resistor, pues el estado coetáneo de las cosas parecerá preferible al cambio, ya que predomina un miedo a lo desconocido. Las personas se resisten a perder rituales, prácticas y colegas, quizá surjan sensaciones de inadecuación, el status y la autoridad pueden parecer estar bajo amenaza. Algunas respuestas adecuadas a esto son: escuchar y permitir que la resistor del resentimiento se exprese, proporcionar la máxima cantidad de información para contrarrestar los rumores y la ansiedad, así como para permitir al personal comprometerse con el cambio.
  • Confusión: Se dará con respecto a los nuevos papeles y exposición de las nuevas relaciones. La apatía se reemplazará por las solicitudes de información y esclarecimiento, aunque aún existirán miedos sobre lo que está sucediendo. Se debe de continuar comunicando y escuchando, así como involucrando al personal en las decisiones; se deben de establecer objetivos, funciones, responsabilidades, papeles y aplaudir supervisión y capacitación al personal. Se necesita proporcionar liderazgo.
  • Integración: Comienza a resurgir el optimismo y la satisfacción por el trabajo, se reduce la ansiedad, se establecen nuevas relaciones de trabajo, se comienza a ver cerca de delante y regresa un sentido de competencia y autovalía. Se debe continuar involucrando al personal en el proceso de cambio, así como comunicando toda la información posible y escuchando.
  • Acogida: Se recupera el sentido de autovalía, las personas sienten que se reconocen sus contribuciones y ya no se sienten amenazadas, las relaciones de trabajo se reconstruyen y se establecen nuevos canales de comunicación. Una vez más los gerentes distribuyen su atención entre personas, equipo y la tarea.

SÁBADO: INTRODUCCIÓN DEL CAMBIO

Se buscan las formas de introducir el cambio.

MÉTODOS DE INTRODUCIR NUEVOS SISTEMAS

  • Cambio inmediato directo: Se descontinúa el sistema antiguo y comienza a utilizarse inmediatamente a posteriori el nuevo. Las ventajas que trae es que es directo, lo que trae consigo una beocio incertidumbre común, hay menos interrupción corporativa y toda la ordenamiento hace lo mismo y se mantiene una norma uniforme de servicio. Las desventajas es que trae un nivel de peligro, pues quizá sea incompleto el conocimiento de la aceptabilidad y la operación del nuevo sistema, así como que cualquier rotura aparecerá en cualquier punto y no podrá ser localizada. Se requiere una prueba susodicho del sistema, muy minuciosa, pues no ofrece una segunda oportunidad.
  • Pasar en paralelo: Los sistemas existente y nuevo operan banda a banda hasta que el nuevo satisfaga completamente. Existe una certidumbre de sobre el nuevo sistema antaño de que se concluya con el antiguo, pero es muy puntilloso en trabajos y bienes y existe una posibilidad de confusión entre los dos sistemas. Asegura la continuidad de la producción, pero solo es posible utilizarlo si los dos sistemas proporcionan resultados que sirven al mismo propósito.
  • Proyectos piloto: Una parte de la ordenamiento se toma como prueba, para identificar cómo se debe de manejar y dirigir al personal durante el cambio. Facilita la identificación de problemas y existencias colaterales no previstos, aunque trae incertidumbre en lugares en los que los proyectos piloto ocurren y en otros lugares. Los sitios del plan piloto deben elegirse con cuidado como representantes típicos de los tipos y presión de trabajo, así como del nivel del personal.
  • Periodo de prueba y previsión: Se utiliza frecuentemente, el investigación se lleva a lado en toda la ordenamiento. Evita el compromiso con un sistema que quizá no funcione y muestra una mentalidad abierta por parte de la dirección, pero trae consigo una incertidumbre durante el periodo de pruebas y el que sigue. Es enormemente apropiado para cambios innovadores.
  • Preparación paulatino y creciente: se puede dar introduciendo partes del cambio de modo secuencial hasta que se completa (ordenamiento completa) o introduciéndolo en partes sucesivas de la ordenamiento (cambio completo). El primero permite que el personal tenga largos periodos de ajuste en pasos pequeños y que la capacitación se realice en pasos más profundos y eficaces y el segundo da la oportunidad de “manejar el cambio sobre la marcha” y de practicar el control sobre el esquema con viejo facilidad.

APOYO DURANTE UN PERIODO DE CAMBIO TÉCNICO

Éste se debe dirigir a proporcionar conocimientos, habilidades y confianza, a permitir al personal manejar el cambio y usar el nuevo sistema con aptitud y eficiencia, a resolver los problemas y dificultades a medida que surgen.

El apoyo en común toma la forma de una combinación de: capacitación, interpretación y explicación de los manuales y circulares, de un equipo de apoyo del sistema, apoyo regional y apoyo por los gerentes del personal (consultorio, motivación e identificación).

PLAN DE ACCIÓN PARA INTRODUCIR EL CAMBIO

Se debe de designar un formato que satisfaga las micción del esquema en que se participa y tal vez sea necesario hacer más de una copia y de una interpretación antaño de concluir el esquema. El formato que se elija es un medio para conseguir el fin, una utensilio. El criterio contra el cual se debe dictaminar es el de si es útil y no bello

El manual alcahuetería de los cambios consigo y la serie de implicaciones tanto internas como externas que se deben de tomar muy en cuenta si se quiere que éste se lleve a lado de forma adecuada.

El hombre es el solicitud principal que se debe de tomar en cuenta al momento de querer introducir un cambio, pues éste, como se dice en el manual “es el viejo activo que se tiene” y por lo mismo todo depende de él.

En el momento en que se anuncia un cambio las personas tienden a especular sobre muchas cosas, situación que trae consigo un miedo y una incertidumbre común.

La comunicación es el ambiente más importante adentro de una ordenamiento, pues es el grasa de las relaciones entre la gobierno y el personal. En una época de cambio ésta se debe de incrementar al mayor pues como ya dije los cambios se prestan a una serie de especulaciones que si no se aclaran inmediatamente van a traer como consecuencia una resistor que va a hacer mucho más difícil el cambio.

Delante una situación de cambio, las personas tienden a presentar diferentes actitudes en contra del mismo, las cuales es necesario conocer para poder tratarlas a tiempo y darles opción, evitando que se compliquen y traigan consigo problemas más graves.

El compromiso del personal con el cambio es fundamental, pues si éste se siente parte del mismo hará lo posible por favorecerlo.

El cambio requiere de tiempo y bienes, los cuales deben de aprovecharse al mayor. La planeación y la anticipación son básicas, pues quizá no eliminen los problemas, pero pueden hacer mucho por disminuirlos.


BIBLIOGRAFÍA

HARDY, George (1997). Establecimiento efectiva del cambio en una semana, Panorama Editorial, México, 228 pp.

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