Principios de Liderazgo Empresarial

By | diciembre 6, 2017

Por: Sandra Ayala Bravo y Elizabeth Bautista López

INTRODUCCIÓN

Los líderes son personas que son extraordinarias, quienes asumen posiciones de influencia para luego moldear los eventos; es proponer, los líderes son innatos, nacen para serlo.

Teoría del sitio adecuado: Una persona es líder cuando se encuentra en el tiempo y oportunidad adecuado.

Teoría transaccional: Hay factores que influyen y motivan a una persona para que esta se convierta en líder.

Estas valoraciones pueden ser, según los estudios científicos, falsas o verdaderas, verdades a medias o consideraciones relativas; sin requisa, existen puntos donde la teoría psicológica, que explora este sentido, encuentra convergencias:

La sociedad y los grupos que la conforman tienen la carencia de dirección: requieren a un prontuario que les muestre el camino para calar a la meta planteada <<conseguir satisfactores sociales>>.

La persona que llena dicha carencia es el líder; este se forma, posee ciertas facultades, encima de tener el conocimiento de dirección –sabe dirigir y administrar- Esto le da autoridad sobre un montón determinado.

Luego, el líder es aquella persona que, gracias a su personalidad y cualidades, dirige un montón social en donde los miembros participan de modo activa en la realización de las tareas a cubrir. El liderazgo es la interacción entre el líder y su montón.

SHARMA ROBINS EN SU LIBRO, EL LÍDER QUE NO TENIA CARGO

Menciona que todos nacemos siendo genios. Por desgracia, la mayoría de nosotros muere en la mediocridad. Espero que no te moleste que te revele esta certeza tan arraigada en mí cuando llevamos tan poco juntos, pero tengo que ser sincero.

Debería compartir contigo además que soy un tipo frecuente y corriente que tuvo la suerte de descubrir una serie de secretos extraordinarios y que esos secretos me ayudaron a alcanzar un tremendo éxito empresarial y una vida plena y satisfactoria. Lo bueno es que estoy aquí para ofrecerte todo lo que he descubierto en una aventura de lo más sorprendente. De ese modo, tú además podrás alcanzar unos resultados espectaculares en el trabajo y morar una vida plena. A partir de hoy mismo. Las eficaces lecciones que te revelaré se irán desarrollando suavemente, con mucho cuidado y con mi más sincero aliento. El delirio que vamos a realizar juntos estará sembrado de diversión, inspiración y entretenimiento. Los principios y las herramientas que descubrirás darán alas a tu carrera, te llevarán a alcanzar nuevos niveles de ventura y a expresar plenamente lo mejor de ti mismo. Pero, por encima de todo, te prometo que seré sincero.

Entonces damos largos y silenciosos paseos y rezamos por tener una segunda oportunidad y poder tratarlos como se merecían. Por distinción, que no tengas que arrepentirte de poco así en tu vida. Sucede demasiado a menudo a demasiadas personas. Si todavía tienes la suerte de contar con tus padres, quiérelos y respétalos hoy.

Yo me creía siendo un buen pequeño. «Un corazón con dos piernas», solía proponer mi anciano. No se me pasaba por la persona la posibilidad de hacer daño a nadie ni ocasionar ningún trastorno. En el colegio me iba asaz correctamente, tenía éxito con las chicas y jugaba al fútbol en el equipo del instituto. Todo cambió cuando murieron mis padres. Se me hundió el mundo. Perdí toda la confianza. Me descentré. Mi vida se estancó. Con vigésimo pocos primaveras, pasaba de un trabajo a otro e iba por la vida como si tuviera puesto el piloto espontáneo. Estaba como anestesiado y carencia me importaba. Me automedicaba viendo demasiada televisión, comiendo mucho y preocupándome en exceso, todo para evitar comprobar el dolor que uno sufre cuando reconoce que está desperdiciando su potencial. En aquella etapa de mi vida, el trabajo era meramente una simple forma de ganarme la vida, no una plataforma desde la que expresar lo mejor de mí mismo.

Un empleo no era más que una mala modo de suceder las horas del día, no una maravillosa oportunidad de desarrollar todo lo que yo podía ser. Era una forma de suceder el tiempo, no una excelente oportunidad de arrojar luz sobre los demás y construir una estructura mejor y, con ello, un mundo mejor. Al final decidí enrolarme en el ejército. Me parecía que era un buen paso para comprobar que formaba parte de poco y encontrar un poco de orden en medio del caos. Me mandaron a la exterminio en Irak. Y aunque pertenecer a las fuerzas armadas dio estructura a mi vida, además me aportó unas experiencias que hoy todavía me atormentan. Vi sucumbir en sangrientas batallas a amigos con los que había realizado la instrucción.

LOS LIBROS DE JOHN C. MAXWEL Y THOMAS NELSON: LAS 21 LEYES IRREFUTABLES DEL LIDERAZGO – SIGA ESTAS LEYES Y LA GENTE LO SEGUIRÁ A USTED.

Dice si yo tuviera que identificar cual es la idea falsa número uno que la multitud tiene sobre el liderazgo, tendría que proponer que es la creencia de que el liderazgo se da sólo con una posición o un título, pero carencia más allí de la verdad. Usted no tiene que poseer una posición en la cima de su montón, unidad, división, u estructura a fin de poder dirigir. Si usted piensa así, entonces usted está aferrado al mito de la posición. Un oportunidad en la cima no hace que nadie sea un líder.

La ley de la influencia en Las 21 leyes irrefutables del liderazgo lo dice claramente: «La verdadera medida del liderazgo es la influencia, carencia más, carencia menos». Oportuno a que he ejercido mi liderazgo en organizaciones voluntarias casi toda mi vida, he conocido a muchas personas encapricharse al mito de la posición. Cuando una persona que se aferra a este mito es identificada como un líder en potencia y se le pone frente a un equipo, esta persona se incomoda si no se le da una especie de título o posición que lo etiquete como tal frente a los demás miembros del equipo. En vez de esforzarse para desarrollar relaciones con ellos y de aventajar influencia de modo natural, esta clase de persona retraso que un líder de posición le confiera autoridad o un título. Poco tiempo a posteriori esta persona se empieza a comprobar cada vez más infeliz, hasta que finalmente decide despabilarse otro equipo, otro líder u otra estructura.

El liderazgo es dinámico, y el derecho a dirigir debe ganarse individualmente con cada persona que usted llega a conocer. El oportunidad donde se encuentra actualmente en «la escalera del liderazgo» depende de su pasado con esa persona. Y con cada persona, empezamos desde debajo en los cinco pasos o niveles.

El nivel inferior (o primero) es el de la posición. Usted solo puede comenzar en la posición que le han donado, independientemente de cual sea: trabajador de prisión de producción, ayudante oficinista, mercader, capataz, pastor, encargado auxiliar, etcétera. Su posición es la que es, y desde ella usted tiene ciertos derechos que vienen con ese título. Pero si usted dirige a la multitud basado en su posición, y no hace carencia más para tratar de aumentar su nivel de influencia, entonces la multitud lo seguirá sólo porque tienen que hacerlo. Ellos lo seguirán solamente internamente de los límites de su descripción del trabajo. Entre beocio sea su posición, beocio autoridad posicional posee. Las buenas parte son que usted puede mejorar su influencia más allá de su posición, usted puede «ascender» la escalera de liderazgo a niveles superiores.

Si se mueve al segundo nivel, usted comienza dirigir más allá de su posición porque ha desarrollado una relación con la multitud que desea dirigir. Usted los manejo con dignidad y respeto; los valora como seres humanos; se preocupa por ellos, no sólo por el trabajo que hacen para usted o para la estructura. Y a que usted se preocupa por ellos, ellos comienzan a fiarse en usted y, por consiguiente, ellos le dan permiso para que los dirija. En otras palabras, ellos comienzan a seguir lo por su propio deseo.

El tercer nivel es el nivel de la producción. Usted se mueve a esta período dé liderazgo con los demás correcto a los resultados que ustedes alanzan en el trabajo. Si las personas a las que usted dirige tienen éxito en conseguir hacer un trabajo correcto a su contribución al equipo, ellas se fijarán más en usted para que los dirija. Ellos lo siguen por lo que usted ha hecho por la estructura. Para calar al cuarto nivel de liderazgo, usted debe enfocarse en desarrollar a los demás. Es por eso que a este nivel de liderazgo se le fogosidad el nivel del progreso humano. Su dietario debe ser verterse en las personas que dirige, ser un mentor para ellas, ayudarlas a desarrollar sus habilidades y agravar sus habilidades de liderazgo. Lo que usted está haciendo, esencialmente, es una reproducción de liderazgo.

EN SU LIBRO JOHN C. MAXWELL, LÍDER 360°. LOS DESAFÍOS QUE UN LÍDER DE 360° ENFRENTA

Explica que muchos de los líderes intermedios están frustrados, tensos, y a veces hasta tentados a marcharse sus trabajos. Los escucho proponer cosas como: «Es como darme cabezazos contra la muro», «No importa cuánto esfuerzo pongo en eso, nunca llego a ningún banda» y «Me interpelo si efectivamente vale la pena». Si usted y yo pudiéramos sentamos y conversar, le aseguro que usted podría darme una serie de al menos media docena de problemas que usted afronta por estar en una posición intermedia. Quizás, hasta sienta que usted ha estado luchando solo para mantenerse a flote. ¿Pero sabía usted que las cosas que le frustran, además frustran a casi todos los líderes intermedios? Todo aquel que manejo de dirigir desde la zona central afronta los mismos desafíos. Usted no está solo. Como lo mencioné antaño, la mejor oportunidad de ayudarse a sí mismo y a su estructura, es convertirse en un líder de 360°.

Los principios que los líderes de 360° utilizan para dirigir a los que están encima, a los lados, y debajo de ellos, pienso que debe primero familiarizarse con los siete desafíos más comunes que enfrentan los líderes en la período intermedia. Definirlos y reconocerlos le ayudará a moverse en la zona intermedia, donde usted intenta ser un buen líder, aunque no sea el líder en la cima.

LÍDER DE 360°

Creo que los desafíos resonarán en usted, y se encontrará diciendo: ¡Así es! Y, por supuesto, le ofrezco algunas sugerencias para ayudarle, ya que declarar los retos no es importante si no se tienen las soluciones. Siga leyendo de tal forma que pueda resolver estos dilemas y prepárese para ser un líder de 360°.

EL MITO DE LA POSICIÓN

Usted los valora, les añade valencia y los hace más valiosos. En este nivel, ellos lo siguen por lo que usted ha hecho por ellos. El botellín y postrer nivel es el nivel de la personalidad, pero no es un nivel que usted pueda conseguir alcanzar, ya que está más allá de su control. Solamente los demás pueden colocarlo a usted allí y lo hacen porque usted ha sobresalido en los cuatro primeros niveles en su liderazgo con ellos por un amplio periodo de tiempo. Usted se ha reses la reputación de un líder del botellín nivel.

Cuando los líderes en potencia comprenden la dinámica de obtener influencia con las personas usando los cinco niveles de liderazgo, ellos logran comprender que la posición tiene muy poco que ver con un liderazgo verdadero. ¿Tiene un individuo que estar en la cima de un organigrama para desarrollar relaciones con los demás y para hacer que ellos quieran trabajar con él? ¿Necesita poseer el mayor título para conseguir resultados y ayudar a que los demás sean más productivos? ¿Debe ser el presidente o director ejecutor para poder enseñarles a las personas a ver, a pensar y a trabajar como líderes? Por supuesto que no. Influir en otros es un asunto de disposición, no de posición.

Usted puede dirigir a otros desde cualquier oportunidad de la estructura. Y cuando lo haga, usted hará que la estructura mejore. David Branker, un líder que ha influido en los demás desde la zona intermedia de las organizaciones por muchos primaveras y que actualmente sirve como director ejecutor de una gran iglesia, dijo: «No hacer carencia a nivel intermedio es crear más peso que el líder principal tendrá que mover. Para algunos líderes, eso puede significar un gran obstáculo. Los líderes intermedios tienen un intención profundo en una estructura». Cada nivel de una estructura depende del liderazgo de alguno. Lo importante es esto: el liderazgo es una osadía que usted toma, no un oportunidad donde usted se sienta. Cualquiera puede escoger ser un líder dondequiera que se encuentre. No importa dónde esté, usted puede marcar una diferencia.

EN SU LIBRO STEPHEN R. COVEY, LOS 7 HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA. LA PERSONALIDAD Y LA ÉTICA DEL CARÁCTER

Menciona que la ética del carácter enseñaba que existen principios básicos para morar con efectividad, y que las personas sólo pueden ensayar un efectivo éxito y una ventura duradera cuando aprenden esos principios y los integran en su carácter cardinal. Pero poco a posteriori de la Primera Cruzada Mundial la concepción básica del éxito pasó de la ética del carácter a lo que podría llamarse la «ética de la personalidad». El éxito pasó a ser más una función de la personalidad, de la imagen pública, de las actitudes y las conductas, habilidades y técnicas que hacen funcionar los procesos de la interacción humana. La ética de la personalidad, en lo esencial, tomó dos sendas: una, la de las técnicas de relaciones públicas y humanas, y otra, la porte mental positiva (AMP).

Otras partes del enfoque basado en la personalidad eran claramente manipuladoras, incluso falaces; animaban a usar ciertas técnicas para conseguir complacer a las demás personas, o a fingir interés por los intereses de los otros para obtener de ellos lo que uno quisiera, o a usar el «aspecto poderoso», o a intimidar a la multitud para desviarla de su camino en la vida.

Parte de esa humanidades reconocía que el carácter es un hábitat del éxito, pero tendía a compartimenta izarlo, y no a atribuirle condiciones fundacionales y catalizadoras. La relato a la ética del carácter se hacía en lo esencial de una modo superficial; la verdad residía en técnicas transitorias de influencia, estrategias de poder, sagacidad para la comunicación y actitudes positivas.

EN SU LIBRO ROBIN S. SHARMA, 8 CLAVES DEL LIDERAZGO DEL MONJE QUE VENDIÓ SU FERRARI

En la reunión, uno de los ejecutivos me había informado de que algunos de nuestros mejores programadores estaban pensando en irse a trabajar a una empresa más pequeña en la que su esfuerzo se valoraría más. Me dijo además que las relaciones entre la dirección y el resto de los empleados eran cada vez más tirantes. «Ya no confían en nosotros», me dijo airadamente. Otro ejecutor añadió: «No se manejo solo de eso, es que aquí no hay trabajo de equipo. Ayer de que creciéramos tanto, nos ayudábamos todos.

A la multitud le preocupaba efectivamente hacer correctamente su trabajo. Ayer, cuando nos enfrentábamos a una momento tope para expedir un pedido ancho, reminiscencia que todos trabajábamos unidos, y si era necesario hacíamos horas extraordinarias. Remembranza aquellos tiempos en que programadores y ejecutivos se remangaban para ayudar a cerrar cajas y tenerlas dispuestas para cargarlas en los camiones. Ahora cada uno va a lo suyo.

Es una mentalidad de trinchera. Y no puedo tener más». Aunque la reunión se desarrolló con una calma fuera de lo habitual, empecé a sudar mientras caminaba por el amplio pasillo que llevaba de la sala de conferencias a mi despacho. La tensión de los meses anteriores me estaba matando y yo sabía que tenía que hacer poco para poner fin a la hélice descendente en que se hallaba la empresa. Pero no sabía con quién conversar ni qué hacer.

Claro que podría contratar a un equipo de consultores para que pusieran un parche allí donde era necesario. Pero pensé que había que averiguar más para calar a la raíz del problema: cómo una empresa corno la nuestra, pionera y llena de personas apasionadas y cooperadoras, se había convertido en una pesada burocracia donde la multitud no hacía sino esperar la hora de marcharse a casa. Cuando llegué a mi despacho, mi frente y camisa estaban empapadas de sudor. Al ver mi estado, mi ayudante corrió en dirección a mí y me agarró del extremidad. Mientras me acompañaba al lujoso sillón de cuero situado pegado a una de las estanterías plagadas de libros desde el suelo hasta el techo de mi regio despacho, me preguntó si quería que llamara al médico o tal vez a una ambulancia. Sin contestarle, me recosté en el sillón y cerré los fanales. Había docto en algún

LAS 8 CLAVES DEL LIDERAZGO

Me levanté y corrí en dirección a el gran ventanal en investigación del culpable. Pero no vi a nadie. Tal vez la tensión a la que había estado sometido había espoleado mi imaginación. Cuando volvía lentamente a mi sillón volvió a ocurrir, pero esta vez el ruido fue maduro. « ¿Quién puede ser? me pregunté, pensando que debería hacer que mi ayudante llamara a seguridad inmediatamente-o Probablemente otro programador descontento mostrando su ira contra el patriarca», pensé mientras aumentaba mi disgusto. Corrí de nuevo hasta la ventana y esta vez vi a alguno que estaba de pie en el centro de la vasta rosaleda, delante de mi despacho del segundo adoquinado. Entorné los fanales para ver mejor y lo que vi me sorprendió. Se trataba de un zagal bonito que parecía aguantar un túnica rojo con capucha, parecido al que llevaban los monjes tibetanos y que había conocido en un delirio a aquel insólito país más de diez primaveras detrás. Cuando los rayos del sol iluminaban el bello rostro y sin arrugas del extraño, su túnica ondulaba movido por la ligera brisa dándole un aspecto misterioso y casi etéreo.

En su rostro se dibujaba una amplia sonrisa. Calzaba unas sandalias. Luego de calar a la conclusión de que no se trataba de un mentor delegado chiflado de atar, víctima de la penosa situación de la empresa, que se deslizaba lentamente en dirección a el olvido, me aferré irritado a la ventana. El zagal no se movió. Seguía sonriendo en la misma posición. Luego me saludó con la mano con entusiasmo. No pude soportar esta error de respeto. Este payaso había entrado en mi propiedad, destrozando mis rosales y tratando claramente de burlarse de mí. Ordené de inmediato a Arielle, mi ayudante, que llamara a seguridad: – Que traigan ahora mismo a nuestro extraño visitante a mi despacho antaño de que se vaya -ordené-o Necesita que le den una asignatura que nunca olvide. A los pocos minutos había cuatro guardias de seguridad en la puerta de mi despacho. Uno de ellos sujetaba del extremidad al extraño zagal, que parecía muy tranquilo. En presencia de mi sorpresa, el zagal seguía sonriendo e irradiaba fuerza y serenidad. No parecía preocuparle lo más minúsculo que lo hubieran detenido y traído a mi despacho. Y aunque no decía carencia, tuve además la sensación de que me hallaba frente a un hombre muy sabio.

CONCLUSIÓN

El liderazgo es una función esencial que depende fuertemente de la comunicación y de la motivación. El liderazgo, la comunicación y la motivación, utilizados de modo efectiva, permiten a un administrador obtener una décimo activa y consciente en la consecución de los objetivos institucionales.

La responsabilidad del administrador es crear a través de la comunicación, de la motivación y del liderazgo, un dominio propicio tal que otros lo encuentren satisfactorio y atractivo para desarrollarse. El liderazgo, la comunicación y la motivación son además esenciales para ayudar a que los demás acepten los cambios necesarios en la estructura y, así mismo, para crear una medio de trabajo estable y tranquilo.

Los líderes parecen compartir algunos, sino todos, de las siguientes características:

  • Dirección visionaria. El primer ingrediente cardinal del liderazgo es la dirección visionaria. El líder tiene una clara idea de lo que quiere hacer -profesional y personalmente- y la fuerza para persistir a pesar de contratiempos y fracasos. A menos que sepa en dirección a dónde se dirige y por qué, no podrá calar a ningún banda.
  • Pasión. El segundo ingrediente cardinal del liderazgo es la pasión – la pasión fundamental por las promesas de la vida, combinada con una particular pasión por una inclinación, una profesión o un curso de actividad. El líder ama lo que hace y ama el hacerlo.
  • Integridad. El futuro ingrediente cardinal del liderazgo es integridad. La cual está compuesta por tres medios esenciales. Conocimiento de sí mismo, candor, sazón e integridad.
  • Conocerse a sí mismo: es la tarea más difícil que una persona se encuentra. El líder nunca se miente a sí mismo, especialmente sobre sí, sabe sus defectos, así como sus cualidades, y manejo con ellos directamente. Cada persona es su propia materia prima. Cuando sabe de qué consiste y qué quiere hacer con eso, entonces puede inventarse a sí mismo.
  • Candor: es la esencia al conocimiento de sí mismo. El candor está basado en honestidad de pensamiento y actividad, una constante devoción a los principios y una fundamental firmeza e integridad.
  • Seso: es importante para un líder correcto a que el liderazgo no es simplemente mostrar el camino o dar órdenes. Cada líder necesita ocurrir adquirido experiencia y crecido a través del seguimiento, formarse a ser dedicado, observador, capaz de trabajar con los demás y formarse de ellos, nunca servil, siempre verídico. Habiendo localizado estas cualidades en sí mismo, puede fomentarlas en otros.
  • La integridad: es la pulvínulo de la confianza, la cual no es tanto un ingrediente de liderazgo como es producto. Es la cualidad que no se puede cazar sino se debe aventajar. Es dada por los compañeros y seguidores, y sin ella, el líder no tiene saludo en el montón.

BIBLIOGRAFÍA

  1. Covey, Stephen R. (1987). Los siete hábitos de la multitud enormemente efectiva, Editorial: Paidós Ibérica, méxico, 373 pp.
  2. Maxwell, John C. y Nelson, Thomas (2008). Las 21 leyes irrefutables del liderazgo – Siga estas leyes y La multitud lo seguirá a usted, Editorial: Clase Nelson, octava publicación México, 28 pp.
  3. Maxwell, John C. (2005). Liderazgo 360°, Editorial: Océano/ Clase Nelson, tercera publicación, México, 308 pp.
  4. Robins, Sharma (2010). Líder que no tenia cargo rescatado, Editorial: Grijalbo, tercera publicación, México, 272 pp.
  5. Robins, Sharma (2015). 8 Claves del liderazgo del cenobita que vendió su ferrari, Editorial: Grijalbo, segunda publicación, México, 288 pp.

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